Mezi manažery a obchodníky převládá názor, že největší výzvou pro key account manažera (KAM) je porozumění svým zákazníkům, ale je to vše, co potřebují?
Ve většině případů ne; dobrý KAM tráví čas také interně a snaží se získat odborné znalosti a zdroje, které potřebuje pro péči o své zákazníky. Aby mohl KAM co nejefektivněji řídit a podporovat své zákazníky, musí mít přístup ke zdrojům napříč různými jednotkami, útvary a odděleními své vlastní firmy. Obvykle to musí dělat
bez formální pravomoci – a v přímé konkurenci se svými kolegy.
Proč je to takový problém? Při externím prodeji jsou obvykle na stole tři nebo čtyři konkurenční nabídky, ze kterých si zákazník může vybrat. Když však soutěžíme o čas a zdroje interně, soutěžíme se všemi ostatními zákazníky, kterým by naši kolegové mohli věnovat svůj čas – minimálně se všemi dalšími klíčovými zákazníky.
Vzhledem k tomu, že mezi hlavní „klíče“ k úspěchu KAM patří znalost oboru zákazníka a schopnost vytvářet řešení na míru, je zásadní, aby KAM dokázal využít ty nejlepší zdroje, řešení, služby, odborné znalosti, dovednosti a lidi, které jeho společnost nabízí – a proto je konkurence o tato aktiva tak tvrdá.
Kdo tedy v těchto situacích vyhrává?
Někdy je to key account manažer, který se stará o největšího zákazníka. Jindy je to ten, kdo má nejziskovějšího nebo nejznámějšího zákazníka. Často je to ten KAM, který má nejlepší interní vztahy nebo KAM s největším charismatem. Případně KAM, který nejlépe zdůvodní, proč by se zákazníkovi mělo věnovat více zdrojů. Neexistuje žádné pevné pravidlo určující úspěch toho, kdo získá přístup k nejlepším zdrojům, ale existují určité faktory, které je dobré respektovat.
Zajímavá akademická studie z roku 2019 se zabývala 7 samostatnými „prvky interního sladění“ – sdílenými hodnotami, stylem, dovednostmi, zaměstnanci, strategií, strukturou a systémy. Autoři uvedli, že:
„Jedním z hlavních úkolů při řízení klíčových zákazníků je tvorba personalizovaných řešení na míru (založených na hodnotě) pro nejdůležitější B2B zákazníky, což často vyžaduje podporu více interních oddělení. Tím se stává interní sladění zásadním bodem, aby bylo možné poskytovat klíčovým zákazníkům hodnotu a spolupracovat s nimi dlouhodobě.“
Jinými slovy, jde o spolupráci a sladění. Dobrý KAM musí fungovat na více úrovních, jednak bojovat o zdroje, jak již bylo zmíněno, ale také se snažit najít společnou řeč
a soulad při prosazování hlavního strategického cíle firmy. Jde o křehkou rovnováhu mezi soupeřením a spoluprací – a to není cíl, kterého by bylo někdy zcela dosaženo, ale spíš neustálý proces zdokonalování a zlepšování.
Problém sladění
Když hovoříme o „sladění“, musíme si uvědomit také organizační faktory, kvůli kterým je jeho dosažení náročné – konkrétně klíčové výkonové ukazatele (KPI), podle kterých se firma měří a řídí, zejména výsledek/zisk. Ve většině společností slouží tyto klíčové ukazatele i k řízení jednotlivých oddělení – a to má vliv na pravomoci k alokaci zdrojů. Ačkoli KAM může udělat hodně, například vytvořit dobré obchodní příležitosti a snažit se ovlivňovat lidi, firma musí také převzít odpovědnost – umožnit jim, aby se obchodní příležitosti podařilo u zákazníka úspěšně realizovat.
Některé firmy podnikly kroky k omezení tohoto problému – například zavedly měření zisku a peněžních toků na úrovni zákazníka a přidaly tak do programu interních porad další bod týkající se zákazníků, někde včetně prezentací zákaznických plánů a jejich realizace na úrovni představenstva.
Jak tedy můžete zajistit, aby se ve vaší firmě přijímala správná rozhodnutí o alokaci zdrojů? Vyžaduje to, aby si firma na nejvyšší úrovni uvědomila zásadní strategický význam klíčových zákazníků (a těch, kteří se o ně starají) pro svůj dlouhodobý úspěch. Jedná se o klienty, kteří poskytují nejlepší šanci na trvalé a spolehlivé příjmy a růst. Proto je třeba je plně podporovat – poskytnutím prioritního přístupu ke zdrojům, které KAM potřebují, a vytvořením organizačního uspořádání a systémů, které podporují multifunkční útvary a pracovníky v tom, aby se plně podíleli na péči o tyto nejcennější
ze zákazníků. Občas dokonce i na úkor vlastních bezprostředních zájmů.
Reference:
- Ramstedt, C. Johansson, E. Weltman, J. (2019) „Seven Aspects of Internal Alignment Within Key Account Management“
