Špatné rozhodnutí při výběru nového manažera nebo manažerky prodeje může mít zásadní vliv na výsledky společnosti. I proto, že vedení společnosti na případnou chybnou volbu často reaguje opožděně – třeba až po dvou „ztracených“ letech. A je celkem jedno, zda důvodem je malá ochota si chybu přiznat nebo nízká schopnost ji dříve rozeznat a výkon manažera objektivně posoudit. Protože vrcholovým manažerům nebo personalistům občas s výběrem nových ředitelů prodeje pomáháme, pokusili jsme se naše zkušenosti shrnout typickou konzultační metodou – tedy formulací otázek, které by vám při výběru mezi několika kandidáty mohly pomoci.
Co od nového manažera prodeje očekáváte?
Velmi často na naši prvotní otázku: „Koho hledáte, co od ní nebo od něj očekáváte?“ dostáváme podobné odpovědi (obchodní zkušenosti, IQ, EQ, komunikační schopnosti, rozhodnost…). To jsou určitě důležité schopnosti, ale při výběru vám pomohou i další specifické otázky, například: Je potřeba provádět systémové změny? Budeme na trh uvádět nový klíčový produkt? Potřebujeme snížit nebo zvýšit počet obchodníků nebo některé vyměnit? Chceme si udržet současný podíl na trhu nebo podstatně růst? Bude manažer přímo zodpovědný za výkon obchodníků nebo bude přímo řídit další manažery? Bude jednat s nejdůležitějšími klienty?
Z vlastních řad nebo z externích zdrojů?
Obě řešení mají svá úskalí. Máme specifickou pozitivní „silnou“ kulturu nebo prodáváme velmi komplexní technická řešení? V takové situaci bude pravděpodobně vhodnější využít interního kandidáta. Prodáváme relativně jednodušší produkty nebo služby? Pak bude snazší najít vhodného manažera nebo manažerku z externích zdrojů. Zejména v případě, že bude mít zkušenosti s prodejem stejným nebo obdobným zákaznickým segmentům (z hlediska velikosti, oboru apod.). Tu zkušenost si ale určitě prověřte. Pod titulem „sales manager“ se může skrývat úplně jiná pracovní náplň nebo zcela odlišné postavení předchozí společnosti na trhu (velmi známý nebo naopak neznámý „brand“, vysoký / malý tržní podíl, zaměření na kvalitu / na cenu apod.).
Nejlepší obchodník?
Automatické povyšování nejlepšího obchodníka do manažerské pozice je běžnou praxí v celé řadě prodejních organizací a má samozřejmě i svoje opodstatnění – když ne jiné, tak minimalizuje ztrátu klíčového obchodníka a jeho kontaktů například při jmenování jeho méně úspěšné kolegyně na manažerský post. Úspěšný obchodník se samozřejmě může stát velmi dobrým manažerem prodeje. Ale často tomu tak není. Hodně záleží na způsobu prodeje a důvodech jeho předchozího úspěchu. Jakým způsobem dosahoval úspěchu? Převzal a udržel zajímavé klienty po odcházejícím kolegovi? Má velmi dobré schopnosti vytvářet vztahy? Má skvělé komunikační schopnosti? To jsou cenné schopnosti, ale nemusí zajišťovat úspěch v jiné roli. V ní může být důležitější kladná odpověď například na tyto otázky: Jde o týmového hráče? Umí pracovat s daty? Jak je na tom s vytrvalostí?V kolektivních sportech se tím nejlepších trenérem nebo manažerem většinou stává někdo, kdo se musel hodně snažit, přemýšlet, usilovně pracovat. A podobné to bývá i u manažerů prodeje.
Manažer se zkušenostmi z jiného útvaru?
Častá volba v případě přednostního výběru manažera z vlastních zdrojů, když chybí jasný kandidát v prodejním týmu. Znalost firmy a dalších útvarů může být velkou výhodou, ale rizika tu samozřejmě jsou – prodej je v jiné situaci než například nákup (jiná vyjednávací síla v obchodních vztazích) nebo výroba (zaměření na minimalizaci chyb, perfekcionismus, jiné způsoby řízení). Jednodušší se může zdát přechod z marketingu, ale i zde jsou rizika (jiné komunikační kanály, rozdíl mezi prací se zákaznickými segmenty a jednotlivými zákazníky, spíše nákupní zkušenosti apod.). Pokud u nového manažera chybí jakákoli prodejní praxe, pak je tu také velké riziko, že si manažer nepřizná, že prodeji příliš nerozumí, bude se mu vyhýbat a snažit se ho řídit spíš jen z kanceláře (a tam klienti ani rostoucí obrat nebývají…). Jste si jisti, že kandidát na manažera prodeje skutečně ví, co ho v nové funkci čeká? Proč chce pracovat v nové pozici? Má potřebnou zákaznickou orientaci a flexibilitu?
Od konkurence?
Často používané, ale také riskantní řešení. Někdy může znamenat příchod většího počtu pracovníků, které hledáte, snad i získání zákazníků, kteří dříve kupovali od konkurence. Každopádně je nutné vědět, co je důvodem přechodu manažera (možná kromě lepšího odměňování, které mu nabízíte). Byl v předchozí firmě neúspěšný? Jedná se o nízkou loajalitu? Vadila mu v předchozí firmě problematická kultura? Jak na přechod od konkurence budou reagovat členové vašeho týmu a jak zákazníci?
Od zákazníka?
Jak významný je to klient? V jaké pozici pracoval? Proč chce přejít do vaší společnosti? Kromě pravděpodobné ztráty klienta, je tu i zmiňované riziko spojené s různým postavením kupujícího a prodávajícího. Každopádně pohled z druhé strany, zejména pokud jde o váš klíčový tržní segment, může být velmi cenný a může přinést řadu pozitivních změn směrem ke skutečné zákaznické orientaci.
Práce manažera prodeje se v posledních letech hodně mění. Optimalizace finanční motivace prodejců a čekání na výsledky, které díky tomu sami přijdou, k vysoké výkonnosti prodeje nestačí. Současný manažer prodeje musí být schopen vytvářet „chytré“ prodejní strategie, jasně určovat aktuální priority, pracovat se „správnými“ prodejními ukazateli, přizpůsobovat prodejní procesy a postupy změnám v nákupním chování zákazníků a vhodně při tom využívat nové technologie.
Stále větší význam má i u manažerů prodeje „leadership“ – schopnost jasně komunikovat firemní strategii, spoluvytvářet správnou „prodejní kulturu“, pomáhat spolupracovníkům nacházet smysl jejich práce a také jim pomáhat růst – aby chtěli a postupně se i stávali ještě úspěšnějšími profesionály.
Ať už se rozhodnete pro kohokoli, doporučujeme velmi rychle doplnit u nového manažera chybějící kompetence (nejčastěji odborné a technické, finanční a ekonomické, znalosti zákazníků, konkurence, řízení prodeje, vedení obchodníků, prodejní postupy a metody apod.) a také stanovit jasné cíle a kritéria pro hodnocení výkonnosti manažera prodeje i celého prodejního týmu.
